Det er litt underlig å skrive en side med tittelen «Grunnleggerne» om et selskap jeg selv har vært med på å starte.
Historier om grunnleggere kan raskt bli til mytologi. To personer får en idé, trosser alle odds og bygger tilsynelatende alt selv.
Slik gikk det ikke til med Tomorrow.bio.
Emil Kendziorra og jeg grunnla selskapet i Berlin i januar 2020. Vi leder det fortsatt i dag, Emil som administrerende direktør og jeg som driftsdirektør.
Vi tok mange av de tidlige avgjørelsene selv. Men fra starten av var vi også avhengige av leger, ingeniører, perfusjonister, forskere, driftspersonell og folk som var villige til å støtte en uvanlig idé.
Grunnleggerne betyr noe. Selvsagt gjør de det. I et ungt selskap former deres motiver hva som blir bygget, hva som blir oversett og hva som skjer når penger eller tid blir knapt.
Men innen kryopreservering er det noe annet som betyr enda mer.
Hvis Tomorrow.bio for alltid blir avhengig av Emil og meg, har vi bygget det på feil måte.
To grunner til å starte selskapet
Emil og jeg tok ikke samme vei hit.
Emil utdannet seg til lege, ble uteksaminert *summa cum laude* fra Universitetet i Göttingen og tilbrakte flere år innen kreftforskning.
Han ønsket å bidra til livsforlengelse. Han ble frustrert over hvor langsomt forskningen gikk fremover for mennesker som lever i dag.
Deretter gikk han over til entreprenørskap, grunnla og solgte to selskaper og vendte til slutt tilbake til spørsmålet fra en annen vinkel: biostasis.
Hans tidlige offentlige uttalelser var ganske tydelige. Han planla å bruke minst de neste tjue årene på å bygge opp et profesjonelt fagfelt som kan vokse, og der forskning, drift, kommunikasjon og langsiktig styring ses i sammenheng.
Han forklarer dette nærmere i sin egen redegjørelse for beslutningen.
Min vei var mindre medisinsk og mer operasjonell.
Jeg studerte bygg- og industriteknikk i Brasil, begynte som planleggingsingeniør, gikk videre til teknologiselskaper og var senere med å grunnlegge to digitale virksomheter.
Jeg visste hvordan man bygger team, forvalter budsjetter og gjør en plan til noe som fungerer hver dag. Jeg visste også at jeg ikke ville bruke resten av livet på å bygge enda et helt vanlig selskap.
Grunnen til at jeg ble med, var enklere enn noen forretningsplan. Jeg liker å være i live.
Jeg ville arbeide med noe som kunne gi mennesker en sjanse til å leve lenger. Ikke sikkerhet. Ikke udødelighet. En sjanse i en situasjon der det vanlige alternativet ikke gir noen mulighet.
De nåværende biografiene og rollene finner du på teamsiden til Tomorrow.bio teamside. De sier noe om utgangspunktet vårt. Men de forteller ikke hele historien om hva selskapet har blitt.
Hvorfor kombinasjonen fungerte
Kryopreservering er et særegent fagområde. Det er delvis medisin, delvis ingeniørfag, delvis akuttlogistikk og delvis institusjonsbygging.
En vitenskapelig solid protokoll er verdiløs hvis ingen kan gjennomføre den klokken tre om natten i et annet land, etter at utskrivningen fra sykehuset har tatt lengre tid enn forventet.
En rask innsats er like verdiløs dersom de medisinske beslutningene er dårlige, eller målingene ikke viser om prosedyren fungerte som den skulle.
Emil arbeidet naturlig mest med de medisinske og vitenskapelige sidene, og med å bygge fagfeltet. Jeg arbeidet naturlig mest med drift, økonomi, vekst og systemene som trengs for å kunne levere tjenesten på en pålitelig måte hver gang.
Det betyr ikke at ansvarsområdene våre var så klart avgrenset.
Vi diskuterte på tvers av dem. Det bør gode grunnleggere gjøre.
Bør vi bygge noe raskere nå, eller vente på den teknisk bedre versjonen? Bør vi bruke penger på mer utstyr, enda et team eller enda et forskningsprosjekt?
Det finnes ingen bruksanvisning for slike valg. I en tidlig fase finnes det ikke engang nok data til å ta hver beslutning med trygghet.
Det er her grunnleggernes motiver betyr mest. Når regnearket ikke gir svaret, hva er det beslutningstakerne egentlig legger størst vekt på?
Vårt svar har alltid vært det samme: preserveringskvalitet først, deretter infrastrukturen som gjør at kvaliteten kan tilbys flere.
Denne prioriteringen kommer fortsatt til uttrykk i grunnleggernes publiserte prioriteringer for 2026, fra CT-vurderinger og elektronmikroskopi til nytt arbeid med perfusjon og lagring.
Den kommer også til uttrykk i forskningsprogrammet og i ingeniørprosjektene som har gått fra planlegging til utstyr som er tatt i bruk.
Samtaler med en liten gruppe medlemmer lærte oss også noe viktig. Folk begynner ofte med å vurdere menneskene bak organisasjonen.
For noen gjorde en direkte samtale med teamet selskapet mer konkret. Andre ville se anlegget, forstå den lokale driften eller finne klarere bevis for hva som ble bygget.
Det er forståelig. Tillit begynner ofte med et menneskelig møte.
Men den kan ikke stoppe der.
Utforsk dette praktiske verktøyet
Bruk det interaktive verktøyet for å undersøke spørsmålet i denne artikkelen.
Laster det interaktive verktøyet …
Grunnleggere bør sette grenser for seg selv
En av de viktigste avgjørelsene vi grunnleggerne tok i Tomorrow.bio, var å unngå å legge hele ansvaret i ett kommersielt selskap.
Tomorrow Biostasis GmbH utfører kryopreservering, har beredskapsteam klare og følger opp medlemmene. Selskapet må vokse, ansette, investere og handle raskt.
Langsiktig omsorg for pasientene har en annen funksjon. Den krever stabilitet, beskyttet kapital og et juridisk formål som ikke kan endres i takt med prioriteringene i en kommersiell virksomhet.
Derfor består Tomorrow.bio-økosystemet av tre organisasjoner.
Patient Care Foundation ivaretar pasientenes interesser og har et juridisk ansvar for kroppene deres og kapitalen som er satt av til deres omsorg.
European Biostasis Foundation eier og driver det sveitsiske anlegget, har ansvar for omsorgen på lang sikt og driver forskning.
De nøyaktige ansvarsområdene er beskrevet på siden vår om organisasjonene som samarbeider.
Denne strukturen ble ikke lagt til etter at selskapet ble en suksess. EBF ble etablert i 2019, før Tomorrow.bio ble grunnlagt i januar 2020.
Denne rekkefølgen er ikke tilfeldig.
I starten har grunnleggere størst frihet til å beholde kontrollen. Å velge å opprette separate institusjoner innebærer å akseptere at formålet en dag må bli større enn grunnleggerne selv.
Ingen juridisk struktur fjerner all risiko. Noen må fortsatt drive virksomheten godt, finansiere den, holde anlegget i stand og utnevne nye ledere når tiden kommer.
Men strukturen endrer hva en fremtidig leder kan gjøre. Den skiller vekst fra omsorg for pasientene og skjermer de langsiktige forpliktelsene fra den løpende kommersielle driften.
Det er den praktiske forskjellen mellom å si «stol på oss» og å bygge et grunnlag for tillit som andre selv kan undersøke.
Hva som bør overleve grunnleggerne
Emil og jeg betrakter begge dette som vårt livsverk. Det sier jeg ikke uten videre.
Det betyr noe fordi vanskelige år vil komme. Alle seriøse organisasjoner møter slike år, særlig organisasjoner som arbeider med teknologi det kan ta flere tiår å utvikle.
Personlig engasjement hjelper et ungt selskap gjennom de årene.
Likevel er det ikke bare vårt personlige engasjement medlemmene setter sin lit til. De trenger at selskapet, stiftelsene, anlegget og standardene består også når ledelsen skiftes ut.
Grunnleggerens egentlige oppgave er derfor litt paradoksal.
Vi må engasjere oss i formålet som om ingen andre noen gang kommer til å gjøre det. Deretter må vi bygge organisasjonen slik at den ikke lenger er avhengig av oss personlig.
Det betyr å ansette folk som utfordrer oss, dokumentere prosedyrer, publisere kasusrapporter, måle kvaliteten på preserveringen og etablere styringsordninger som kan fungere uten en grunnleggers godkjennelse.
Det betyr også å bygge en kultur som er tydelig nok til at fremtidige ledere kan videreutvikle organisasjonen uten å glemme hvorfor den finnes.
Organisasjoner som skal vare kan ikke bevare alle vaner fra sin første generasjon. De må bevare oppdraget mens de forbedrer metoden.
Så ja, se på grunnleggerne.
Spør hvorfor vi valgte dette arbeidet, hva vi bygde før omverdenen fulgte med, og om kompetansen vår faktisk er relevant for utfordringen vi står overfor.
Se deretter forbi oss.
Se på teamet, den publiserte dokumentasjonen, den juridiske strukturen og anlegget. Spør hva som ville skje dersom driftsselskapet gikk konkurs, eller dersom begge grunnleggerne falt fra i morgen.
Hvis disse spørsmålene har gode svar, har grunnleggerne gjort noe nyttig.
Hvis Tomorrow.bio bare kan holde løftene sine når Emil og jeg selv er til stede, vil biografiene våre ikke hjelpe noen.
Målet vårt er det motsatte: å bygge en institusjon som er formet av grunnleggerne, men som kan overleve dem.
Kort sagt: Emil Kendziorra og Fernando Azevedo Pinheiro grunnla Tomorrow.bio med medisinsk, vitenskapelig, teknisk og operasjonell erfaring som utfyller hverandre. Engasjementet deres betyr noe nå, men den viktigste oppgaven er å bygge et team og en struktur som kan fortsette å følge opp medlemmene når grunnleggerne ikke lenger leder virksomheten.
Videre lesning